G.Ma.P 1.0 ovvero: guardiamo lontano!

Abbiamo già affrontato in questo blog l’argomento della formazione manageriale.

Oggi, con questo articolo, inauguriamo una (speriamo) fortunata serie di recensioni sul sistema di controllo di gestione che sta prendendo piede in CN: per gli amici G.Ma.P., per tutti il Getting a Managerial Prospective.

Sviluppato in collaborazione con Cube Consulting, questo progetto risponde all’esigenza che avevamo già dettagliatamente spiegato: i nostri “capi” hanno deciso di diventare “manager” a tutti gli effetti e non fermarsi all’approccio day-by-day, passando ad un approccio razionale ed anticipatorio. Questo significa non più guardare per terra dove si mettono i piedi, ma alzare un occhio per vedere quanto sia lunga e dove conduca la strada che si sta percorrendo.

La necessità di questo cambiamento è particolarmente sentita dalle PMI italiane in questo difficile periodo: oramai arrivate alla seconda, alla terza ed, in alcuni casi, alla quarta generazione di imprenditori, queste imprese hanno una loro ben definita identità e delle precise competenze, ma si devono confrontare con un mondo che non è più quello in cui sono nate.

Nell’ambito della competizione internazionale, non basta la qualità del prodotto a renderle visibili, ma serve un efficace approccio al governo aziendale. Sopravvivere in uno scenario internazionale significa capire chi si è esattamente, di quali risorse si dispone ed organizzarle secondo una logica che ha le sue fondamenta negli strumenti del controllo di gestione. Un imprenditore che agisce con un atteggiamento del genere gioca d’anticipo sui problemi. E vince.

G.Ma.P. si propone di fare proprio questo e si compone di 3 fasi:

1)   EmployeeAnalysis: come razionalizzare ruoli e task rispetto ad un percorso di empowerment? come valutare l’employee satisfaction? come valutare la competence-map percepita?

2)   Budgetinge costing: quali sono i costi? come misurare le performance? come governare in via razionale ed anticipatoria l’azienda? come analizzare l'andamento dei risultati in relazione al budget? come evidenziare le responsabilità?

3)   Web-Experience: come creare una identità web coerente con l'immagine aziendale?  come creare relazioni dirette con i propri clienti? come raggiungere nuovi clienti e mercati? come aumentare l'engagement dei propri clienti?

I prossimi articoli analizzeranno le varie fasi del progetto, ora, invece, vi raccontiamo come è andata qui in CN.

Massimo Memmola, ricercatore e docente all’università Cattolica di Milano, è stato il referente principale in Cube Consulting di questo nuovo sguardo sul futuro. A lui abbiamo chiesto di rispondere a qualche domanda che possa far capire quanto questa non sia solo una questione di paroloni accademici, ma abbia a che fare con la vita di chi lavora in CN. Quindi… soffiamo via il fumo e vediamo l’arrosto!

·         Quali sono le caratteristiche che hanno permesso questo cambio proprio in CN? Ci sono stati problemi?

CN è oramai un’azienda “matura”, in quanto ha dei dati economici strutturati che possono essere più o meno facilmente organizzati in centri di costo e un processo produttivo stabile. Senza un sistema adeguato, però, questa struttura sarebbe data del tutto per scontata e questo non è quello che serve per poter guardare al futuro. Il primo passo per il cambiamento è stato quello di capire chi si è e come si è fatti, una sorta di studio anatomico dell’azienda. Se Silvio e Davide Cappi non si fossero messi in gioco, impegnandosi a riscoprire il luogo dove hanno da sempre lavorato, nulla si sarebbe potuto fare. I problemi sono stati innanzitutto legati al cosiddetto “way of thinking” dell’azienda, cioè al modo in cui si agisce e si guarda a se stessi. Più che veri e propri problemi, si sono verificate complessità: l’anatomia di CN, in effetti, si è rivelata più complicata di quanto previsto.

·       L’elemento personale che ruolo ha giocato?

È stato l’elemento decisivo: come ho detto prima, si parte dal cambiare il modo di pensare e di agire, quindi la disponibilità dei singoli è essenziale per implementare un sistema di controllo di gestione. Si deve costruire un gioco di squadra, dove tutti remano insieme nella stessa direzione.

·        Dove si vuole arrivare con questo progetto?

Con questo progetto si può e si deve arrivare molto lontano, perché con una logica manageriale ci si pone sullo stesso livello di gioco delle più grandi imprese europee. CN vuole arrivare ad essere competitiva non solo sul prodotto, ma anche sulle logiche di gestione.

Poter ampliare la schiera dei propri interlocutori senza essere in condizioni di inferiorità si rivela la carta vincente, ancor più in questo periodo di crisi.

·        In quanto tempo si avranno i risultati?

I risultati sono già tangibili: la conoscenza della struttura di costi dell’azienda è già patrimonio dell’amministrazione ed è in corso lo studio della capacità produttiva. E’ in atto una nuova strategia di web business e questo blog, insieme col sito e i social network, ne è la testimonianza. Come per tutte le buone auto,  perché il tutto sia a regime ci vorranno un paio di giri di pista.  Il sistema, comunque, verrà perfezionato di anno in anno, per adattarlo ai nuovi livelli raggiunti.