Forum Legnoarredo: le aziende italiane allo specchio

Giovedì scorso, 13 giugno, presso la fiera Milano Congressi si è tenuto il Secondo Forum di FederlegnoArredo.

Il presidente di FederlegnoArredo Roberto Snaidero

«Un grande evento per un grande settore, a dimostrazione che il nostro tessuto produttivo svolgerà con sempre maggiore efficacia un ruolo di primo piano nella crescita del Paese. Noi siamo consapevoli di questo compito e siamo pronti» così dice R. Snaidero. 

Il forum si è dimostrata un'occasione di verificare la vivacità di questo settore: più di mille partecipanti e decine di ospiti si sono alternati in una giornata di incontri tematici. 
Anche CN Arredamento era presente e oggi vi raccontiamo un po' cosa abbiamo capito noi e cosa ci è sembrato interessante. 

La prima sessione plenaria, intitolata "Le eccellenze dell'italianità" è stata piacevolmente animata da P. Daverio, che più che moderatore i è posto come provocatore di G. Anzani, P. Gandini, C. Luti, A. Margaritelli, R. Illy e A. Romano, tutti esponenti di spicco del settore, che hanno portato sul palco la loro esperienza e le loro sensazioni, a volte contrastanti, sui modi di porsi delle aziende italiane. Importantissime sono le nostre radici, la tolleranza, la proponesione estetica, il contenuto ingegneristico che sappiamo sviluppare... anche se la realtà ci dice che siamo ancora poco capaci di fare sistema. Ma proprio dalla nostra capacità di FARE il BELLO, possiamo ripartire e fondare il nostro rapporto con l'estero, proponendoci come "educatori alla bellezza e alla qualità".

Abbiamo poi seguito diversi workshop, sdoppiandoci nelle varie sale ed imparando i nuovi modelli di scelta del consumatore, come costruire business e come un bell'ufficio può renderci felici. Riguardo quest'ultimo argomento, è stato interessante scoprire come si stiano sviluppando modelli di lavoro ben diversi a quelli a cui siamo abituati (specialmente qui in Brianza!), dove il benessere del lavoratore è garantito attraverso una serie di asset intangibili, un ambiente di lavoro che stimoli la

creatività, benefit economici e formativi. Importantissimo in questo senso è far capire ai lavoratori il VALORE del loro lavoro e, in qualche modo, restituirglielo. In questo senso è molto importante agire con una business intelligence, in grado di prepare un business plan che sappia esattamente da dove e quando arriverà la ricchezza prodotta, per poterla redistribuire. In CN abbiamo già attuato in ques'ottica, il progetto G.Ma.P., potete approfondirlo sempre sul nostro blog!

New business models! (?)

CN's blog doesn't speak only about wood and design: CN is, first of all, an enterprise, and so it lives the troubled life of the business planet.

CN must be sensible to what is new in its sector, not only regarding techniques, but also regarding the managerial approach.
We have already spoken about how important is the executive education and how, in CN, there is a new management control system. Today we are going a little further, by starting exploring a subject that is an unlimited source for discussion and publication.
What are these "new business models"??




A business model explore how a company creates, delivers and capture value (either economical or social). Its construction is part of the business strategy and it is composed by a broad range of formal and informal description of the core aspects of the business, that are, for example, purpose, offering, strategies, infrastructure, organizational structure, trading practices and operational processes. The business model describes and classify business, but it is also used by creative manager to get a perspective and formulate a recipe.

This process has been modified according to the development of new ways of production, along with the industrial revolution, because it refers to the context.
The economic crisis has forced a new change of these models, because of the changes in financial context, as well as the rise of new needs and ideas.
Adapting our business model seems to be the main road to exit the crisis.

But how can we do that? There are multiple starting points, such as books, courses, meetings...

Regarding the Italian publishing, each publishing house has proposed its own volume.
Here there are just few of them: FAG has published in 2012 a "Manuale pratico" to "Creare modelli di business" (Practical manual to create business models), the Camera di Commercio in Milan proposes, printed by Mondadori, a manual titled "Verso nuovi modelli di business" (Towards new kind of business models), written by M. Magatti, professor at Universitò Cattolica; in the meantime, Franco Angeli and  Springer focus on new models in the services businesses.
Finally, there is a huge number of  specialized publishing, especially for the e-business and new technologies.

This is a success at a global level; as you may know, there are various "best seller", like "Business Model Generation" and "Blue Ocean Strategy".
All authors have some guidelines in common. Here you can find few of them.
Remember that these do not work as a magic wand, they are just a starting point for re-thinking.

-> Rigorous method
-> Remarkable creativity
-> Do more and better, with less
-> Incrising the immaterial assets, to create added value
-> Appraise the production chain
-> Value all type of resources (human, social, environmental)
-> Caring about sustainability



Here in CN, since a year, we have been re-thinking our business model, along with the purposes here above.
The result is still in progress, but, essentially, we have chosen to present ourselves at the SOLE REFERENT for our clients, giving them a COMPLETE SERVICE.
This policy has created the possibility for the client to refer only to a person for an entire project, that go between the various actors of the production; moreover this process can crate a network in which different organisations can cooperate.

And what about YOU?

Leave a comment and tell us what have changed in your business!

G.Ma.P. 1.0: what we think about our future

We have already written about the executive education.
Yes, that article is in Italian and the automatic translation doesn't work so good, I know. But I think that it's pretty unnecessary, because it was dedicated to an Italian public, composed by MSE (medium and small enterprises), and its objective was to underline the importance of this kind of managerial training also for small and familiar enterprises. Supposing that international public take in great consideration this kind of training (as the great number of international courses proposes by universities shows), this choice is motivated and we can go on with this article.

Today we are going to start a series about management control that we are implementing in CN: you can call it G.Ma.P., that means Getting a Managerial Prospective. 

As said in the article we were speaking about above, our company decided to get en executive course about managerial approach, moving away to the familiar and "as-we-were-friends" approach that Italian companies usually have to the market and to themselves too.
This project is developed in collaboration with Cube Consulting, that helped CN to quit the day-by-day approach and having a rational and anticipatory one. 

This change is felt as compulsory for lots of Italian MSE: they are at the second or third generation, they have a strong identity and well.developed know-how, but they have to compete on an international world, that is very different to the one they were born in.
This international point of view needs not only an important know-how, but also a managerial approach, to survive and communicate in the same language.
Survivor in such an environement means knowing well who we are, which kind of resources we have and how we can rationally organize them.
All of this take part from the ensemble of managerial control tools. An entrepreneur that handle all of this subjects and get ahead of the game, is likely to win.

G.Ma.P. project is composed by 3 phases:

1)   EmployeeAnalysis: how to rationalize roles and tasks, for getting an empowerment? How can we assess employee satisfaction? How can we assess the perceived competence-map?

  2)   Budgeting e costing: which and what kind of costs do we have to face? How can we measure peformance? How can we have a rational and antipatory approach to the governance? How can we analyse the results, according to the previous budget? How can we find out responsabilities?

  3)   Web-Experience: How can we create a web identity that is coherent to the company perceived image? How can we interact directly with our clients? How can we reach new clients and new markets? How to develop engagement by our clients?

In the next (translated) articles, we'll analyse these different phases of the process.
Now, how did it started here in CN?
Massimo Memmola, researcher and professor at the Cattolica University of Milano, is our principal contact in Cube Consulting. We asked him to answer some questions, just to explain that this is not only theory and academic exercise, but really touches everyday life.

·         Are there any peculiar facts that permitted this "change-of-view" in CN? There were problem with implementing it?
      CN is a structured company, that has its own costs and a fixed productive path.. Costs can be organised in cost centers, even if sometimes that results difficult. Yet, without an adequate cost accounting system, that is taken for granted. the first step for the change is understanding who we are and how our business works, a sort of anatomic study of the company. If Silvio and Davide Cappi hadn't get involved, re-discovering the system they worked in for years, nothing could have been done. Problems are, most of all, caused by a different "way of thinking". There were not specific problems, but we had to overcome several difficult points in the "anatomy" structure of this company.

·       How important are people in this change?

People is the crucial point : as I mention before, we first have to change the way of thinking and acting. A critical and improvement personal approach is the base for such a new system. Teamwork is necessary and essential.

·        How much can CN develop from this project?

We can go further and further, in space and time, because a managerial approach can makes CN competitive on international market and give long-terms prospective. CN wants to get competitive not only on the product, but also on governance.
Being able to enlarge its custom with a strong decision taking policy will be the winning card for CN, especially during this crisis. 

·        How long will it take to get results?

Results are already tangible: knowing the cost structure is already part of the knowhow, and now we are studying processing and engeneering. This blog, with the website and social networks (Fb, Tw, LIn) is part of a developing web strategy. As a good car, it takes few kilometers to assess all the systems.
Year by year, then, the project must change and adapt to fit the develop of CN.

G.Ma.P. 1.3 ovvero: facciamoci guardare!

Ultimo appuntamento con il ciclo degli articoli sul progetto G.Ma.P.: La WEB EXPERIENCE!

Il progetto Getting a Managerial Prospective ha dato a CN Arredamento Design un impulso molto forte in fatto di crescita: non solo, come ricordato nei precedenti capitoli, si è sviluppata una employee analysis e un sistema di budgeting e costing, e non solo si stanno facendo dei passi importanti verso una crescita orientata al lungo termine, ma si sono compiute anche delle scelte importantissime in tema di COMUNICAZIONE e IMMAGINE!
Potete immaginare cosa voglia dire per un'azienda che lavora a livello europeo non avere ancora, nel 2012 un sito aggiornato, una piattaforma per comunicare e rendersi visibile con tutti gli stakeholders, sia quelli già acquisiti che quelli potenziali. Più o meno come cercare di parlare senza microfono e senza salire su una pedana durante un comizio molto agitato.
Quindi la decisione di rinnovare il vecchio sito, oramai del tutto inutile (se non nocivo) per l'azienda, è arrivata spontaneamente nel corso del progetto sviluppato in collabrazione con Cube Consulting. Per rendere questa comunicazione ancora più attiva e, aggiungerei, umana, si è pensato, grazie alla preziosa collaborazione di Michela Natale, di attivare un blog, dove CN può mostrarsi in modo dinamico per tutto quello che: un'officina di innovazione, di tendenze, di eventi non solo legata al mondo dell'arredo, ma soprattutto come realtà imprenditoriale del territorio brianzolo.

Tutti sappiamo bene quanto sia importante la comunicazione (ne abbiamo parlato pochi giorni fa qui) e oggi non facciamo altro che riproporvi lo stesso concetto, narrandovi la storia della nascita di questo blog e del sito di CN Arredamento.

BENVENUTI quindi nella nostra Homepage. Semplice, essenziale, e dalla quale si capisce già con chi si ha a che fare. CN Arredamento Design è un'azienda senza grandi orpelli, che sa fare bene i suo lavoro e di quello si occupa.
 Il sito presenta dei percorsi specializzati, per permettere ad ogni tipo di utente una navigazione mirata ed agile.
Per chi vuole conoscere la tecnica, le macchine, la produzione seriale, il bottone "Capacità produttiva" fornirà risposta a tutte le domande; chi invece sta cercando una lavorazione particolare, un fuori serie/fuori misura (a volte per i tecnici anche fuori dalla divina grazia), troverà nella sezione "Personalizzazioni" ciò di cui ha bisogno.
Il tutto è corredato da un portfolio fotografico dei lavori già eseguiti, ma non fatevi trarre in inganno!
La produzione di CN Arredamento Design non si limita agli oggetti rappresentati sul web, quella è solo la punta dell'iceberg!
L'attività di CN è spiegata nelle verie pagine, accessibili dalla barra dei menù in alto. Si delinea alla fine un quadro completo, dalla storia dell'azienda, alle sua realtà odierna, fino alla sua mission più grande: L’efficienza produttiva di una azienda, la cura per i dettagli e la capacità di personalizzazione di un artigiano.


Passiamo ora al blog: ma... dobbiamo veramente parlarne? Io lascerei a voi questa parte!
Diteci cosa ne pensate, se vi piace, se avete articoli da proporre, se invece è stato un buco nell'acqua.
Delineamo però almeno i contorni di questa operazione: il blog è nato come portale aperto sul  mondo, per essere stimolante e stimolato dalla realtà esterna e raccontarne una parte, quella vissuta all'interno di CN Arredamento. Dite che funziona?


Infine anche oggi vi proponiamo un'intervista a chi ha collaborato a questo progetto e l'ha poi portato a compimento: Fabrizio Basso, IT Specialist di Cube Consulting:

1) È stato difficile capire cosa CN doveva comunicare con questi mezzi? Perché?

No, al momento del riconsolidamento della presenza sul web, CN Arredamento aveva le idee chiare sui propri obiettivi; il lavoro si e' concentrato sull'identificazione del target di utenti e i relativi obiettivi

2) Avete seguito delle linee guida nella progettazione?
Il sito e' stato costruito con particolare attenzione alla User Experience, promuovendo la semplicita' e l'interattivita'. Le informazioni sono raggiungibili anche attraverso percorsi guidati studiati per le esigenze di diverse fasce di utenti, favorendo l'esplorazione attiva dei contenuti in cui l'utente e' chiamato a scegliere i contenuti che intende visualizzare e a costruire il proprio percorso di esplorazione.

3) Per quanto riguarda il sito, trovi che ci siano degli elementi particolarmente significativi che lo rendano particolarmente interessante?
Devo ammettere che nonostante non sia pragmaticamente funzionale, mi piace molto come la grafica del sito si sia potuta ispirare alle semplicita' del logo di CN, garantendo una coerente estensione dell'immagine di CN sulla rete. Ancora una volta in CN, la differenza e' stata fatta dallo staff che si e' impegnato per la creazione ed il mantenimento di un blog di informazione sul mondo del legno e della falegnameria.

G.Ma.P. 1.2 ovvero: guardiamo nel portafoglio!

Terza e penultima puntata della saga del G.Ma.P.: oggi parliamo di budgeting e costing.
Dopo avervi spiegato cos'è e a chi si rivolge, il progetto Getting a Managerial Prospective affronta la questione di solito ritenuta più spinosa, quella legata ai costi!

Questa seconda fase del progetto era finalizzata innazittto alla formazione del personale. Cube Consulting si è fatta carico di insegnare al personale di CN cosa volesse dire avere e soprattutto, gestire, un sistema di controllo di gestione.

Una volta imparati i concetti, si è affrontata la stesura di un sistema di cost accounting: questo significa che, con infinita pazienza, si sono analizzati tutti i costi sostenuti dall'azienda, dividendoli per tipologia e per centri di costo.
Possiamo immaginarlo come il lavoro di un bambino molto meticoloso, che, per capire di cosa è fatta la sua casetta in mattoncini colorati, li divide per colore e per ogni colore li divide ancora per le diverse forme, senza però dimenticare quali mattoncini sono per il tetto e quali per le pareti.

Una volta capita di cosa è fatta la casa, tenendo d'occhio il quantitativo di mattoncini per mucchio, si è fatta una previsione per la costruzione di una casa più grande: un budget annuale.


Compiuti non senza difficoltà, ma con grande costanza, tutti questi passi hanno portato ad un risultato che si può considerare solo come l'inizio di un camino ancora più lungo: l'implementazione è avvenuta con successo, ma la messa a regime deve perfezionarsi col tempo e l'esperienza!

Ecco ora le parole di chi questo percorso l'ha vissuto in prima persona: Gianluca Bucarella, di Cube Consulting.

1)      Qual’era il livello iniziale di preparazione sull’argomento del personale di CN?

 La conoscenza della materia era molto limitata, ma il personale di CN si è dimostrato fin da subito molto disponibile e desideroso di approfondire le tematiche del controllo di gestione. Questo ha permesso di superare senza problemi le difficoltà iniziali. 

Capire l'importanza che il controllo di gestione può avere in azienda e aver voglia di imparare come funziona, anche come momento di arricchimento personale, fa la differenza. A volte capita di trovare persone, o persino intere realtà aziendali, poco motivate, cosa che rende tutto estremamente più complicato. Non è decisamente stato questo il caso.

2)   Ci sono state particolari difficoltà nella fase di apprendimento?

L'implementazione di un sistema di controllo di gestione è un processo complesso e costituito da più fasi, ognuna con le sue difficoltà, sia teoriche che operative.  Alcune di queste, come ad esempio l'allocazione dei centri di costo intermedi sui centri di costo finali, possono essere ostiche da comprendere. Il personale di CN però è stato pronto a recepire ogni concetto senza particolari difficoltà. 

3)      Nella stesura della struttura della contabilità analitica (per gli amici, la CoAn), quali sono stati i punti più difficili?

L'imputazione dei costi agli oggetti finali, nello specifico di CN Arredamento le commesse, è uno dei momenti più delicati del processo di controllo di gestione. In una azienda come CN Arredamento, in cui il processo di lavorazione del legno è coperto in tutte le sue fasi, dalla sezionatura al montaggio e trasporto, diventa complesso determinare la base di ripartizione adeguata per ogni Centro di costo. Devo ringraziare il personale di CN, il cui apporto è stato prezioso al fine di pervenire ad un risultato finale di qualità.

4)      Hai della particolari considerazioni da fare sul sistema?

Una azienda come CN Arredamento, dal processo produttivo molto ampio e con un elevato livello di personalizzazione dei prodotti finiti, a fronte di una efficienza produttiva industriale, presenta una serie di peculiarità che rendono l'implementazione di un processo di controllo di gestione particolarmente complesso. La grande disponibilità dimostrata da tutti in azienda, unitamente ad una struttura organizzata e quindi in grado di fornire dati precisi ed aggiornati, hanno però permesso di svolgere un ottimo lavoro. 

L'importante ora è proseguire su questa strada, aggiornando e affinando il sistema costantemente.

G.Ma.P. 1.1 ovvero: guardiamoCI!

Rieccoci qui, a continuare la nostra rubrica sul sistema di controllo di gestione che sta prendendo piede in CN Arredamento Design. 

Un benvenuto a tutti alla seconda puntata, il seguito di G.Ma.P. 1.0 ovvero: guardiamo lontano!

Abbiamo già detto di quanto le persone siano un elemento chiave nella formulazione di una nuova ottica di management. Ora bisogna capire chi realmente sono quelle persone e cosa pensano del loro lavoro e di quello degli altri.

Non è un semplice vezzo: senza sapere che macchina si guida non si può programmare di raggiungere questa o quella velocità: spingere su un acceleratore di una Panda, pensando di guidare una Ferrari, potrebbe avere effetti devastanti, sia per la macchina che per il conducente!

L'argomento di oggi infatti è: GUARDIAMOCI, ovvero scopriamo come siamo fatti, chi siamo, in parole colte, effettuiamo una employee analysis.

Come già accennato nel capitolo precedente, questo studio mira a razionalizzare i ruoli e i task, in un'ottica di empowerment, valutare la employee satisfaction e la competence map percepita. 

Niente paura, queste cose suonano molto più apocalittiche di quanto realmente siano: in realtà si tratta semplicemente di un guardarsi allo specchio per scoprire la propria identità. ATTENZIONE però: guardiamoci per come realmente siamo, senza ingigantire difetti o pregi, restando ancorati alla realtà .

Il percorso di employee analysis si divide in tre step (o passi, secondo il detto "parla come mangi"; che oramai nel mondo del business è del tutto ignorato, sia per quanto riguarda il cibo che per la parola... ma non perdiamoci in chiacchere).

Fase 1: JOB SETTING

In questa fase si intende rilevare il sistema dei compiti e delle mansioni aziendali, così come sono definiti nella quotidianità. Questo avviene tramite un semplice questionario somministrato ai dipendenti, i cui risultati indicheranno il punto a cui ci si trova e quindi il percorso da seguire per raggiungere una buona gestione per obiettivi e attivare un processo di responsabilizzazione di tutto il personale presente in azienda. Si vuole cioè capire chi fa cosa, che ambito di autonomia ha e a chi deve rispndere delle proprie azioni. Solo conoscendo la situazione attuale dell'azienda si potranno formare dei centri di responsabilità e nominare dei dirigenti in capo ad essi, senza sovvertire l'ordine precostituito. 

Fase 2: SKILL EVALUATION

Una volta capito chi-fa-cosa, bisogna capire chi-fa-cosa-e-come. Capire, in pratica se all'interno della propria azienda si possiedono già le competenze professionali e manageriali, nonché le capacità umane che consentano di supportare la gestione partecipata degli obiettivi e dei meccanismi operativi di cui abbiamo parlato sopra. Questo avviene attraverso dei questionari incrociati, ossia a diversi livelli e attraverso una tavola rotonda con i maggiori responsabili aziendali, che delineano i profili ideali di ogni ruolo. 

Fase 3: EMPLOYEE SATISFACTION

In questa fase non bisogna semplicemente misurare la soddisfazione gli impiegati, ad ogni livello, ma bisogna anche capire se sussistano le condizioni per procedere all'empowerment, ossia quel processo di responsabilizzazione e condivisione degli obiettivi aziendali, concetto chiave del controllo di gestione.
Tutto questo avviene tramite l'analisi dei risultati di un questionario somministrato ai dipendenti, che contenga domande riguardanti diversi ambiti: se si è soddisfatti e/o apprezzati sul lavoro, come sono le condizioni di lavoro, il rapporto con i colleghi e il capo, i sistemi di carriera... e per quanto riguarda la seconda parte, domande sull'accettazione del rischio e della responsabilità, sistemi di ricompensa, valori e cultura aziendale...
I questionari ovviamente saranno diversi per i vari profili aziendali, in modo da calibrare le domande sulle attività già in atto e sugli obiettivi che si vogliono raggiungere.

Tutto chiaro? Alla prossima puntata!

G.Ma.P 1.0 ovvero: guardiamo lontano!

Abbiamo già affrontato in questo blog l’argomento della formazione manageriale.

Oggi, con questo articolo, inauguriamo una (speriamo) fortunata serie di recensioni sul sistema di controllo di gestione che sta prendendo piede in CN: per gli amici G.Ma.P., per tutti il Getting a Managerial Prospective.

Sviluppato in collaborazione con Cube Consulting, questo progetto risponde all’esigenza che avevamo già dettagliatamente spiegato: i nostri “capi” hanno deciso di diventare “manager” a tutti gli effetti e non fermarsi all’approccio day-by-day, passando ad un approccio razionale ed anticipatorio. Questo significa non più guardare per terra dove si mettono i piedi, ma alzare un occhio per vedere quanto sia lunga e dove conduca la strada che si sta percorrendo.

La necessità di questo cambiamento è particolarmente sentita dalle PMI italiane in questo difficile periodo: oramai arrivate alla seconda, alla terza ed, in alcuni casi, alla quarta generazione di imprenditori, queste imprese hanno una loro ben definita identità e delle precise competenze, ma si devono confrontare con un mondo che non è più quello in cui sono nate.

Nell’ambito della competizione internazionale, non basta la qualità del prodotto a renderle visibili, ma serve un efficace approccio al governo aziendale. Sopravvivere in uno scenario internazionale significa capire chi si è esattamente, di quali risorse si dispone ed organizzarle secondo una logica che ha le sue fondamenta negli strumenti del controllo di gestione. Un imprenditore che agisce con un atteggiamento del genere gioca d’anticipo sui problemi. E vince.

G.Ma.P. si propone di fare proprio questo e si compone di 3 fasi:

1)   EmployeeAnalysis: come razionalizzare ruoli e task rispetto ad un percorso di empowerment? come valutare l’employee satisfaction? come valutare la competence-map percepita?

2)   Budgetinge costing: quali sono i costi? come misurare le performance? come governare in via razionale ed anticipatoria l’azienda? come analizzare l'andamento dei risultati in relazione al budget? come evidenziare le responsabilità?

3)   Web-Experience: come creare una identità web coerente con l'immagine aziendale?  come creare relazioni dirette con i propri clienti? come raggiungere nuovi clienti e mercati? come aumentare l'engagement dei propri clienti?

I prossimi articoli analizzeranno le varie fasi del progetto, ora, invece, vi raccontiamo come è andata qui in CN.

Massimo Memmola, ricercatore e docente all’università Cattolica di Milano, è stato il referente principale in Cube Consulting di questo nuovo sguardo sul futuro. A lui abbiamo chiesto di rispondere a qualche domanda che possa far capire quanto questa non sia solo una questione di paroloni accademici, ma abbia a che fare con la vita di chi lavora in CN. Quindi… soffiamo via il fumo e vediamo l’arrosto!

·         Quali sono le caratteristiche che hanno permesso questo cambio proprio in CN? Ci sono stati problemi?

CN è oramai un’azienda “matura”, in quanto ha dei dati economici strutturati che possono essere più o meno facilmente organizzati in centri di costo e un processo produttivo stabile. Senza un sistema adeguato, però, questa struttura sarebbe data del tutto per scontata e questo non è quello che serve per poter guardare al futuro. Il primo passo per il cambiamento è stato quello di capire chi si è e come si è fatti, una sorta di studio anatomico dell’azienda. Se Silvio e Davide Cappi non si fossero messi in gioco, impegnandosi a riscoprire il luogo dove hanno da sempre lavorato, nulla si sarebbe potuto fare. I problemi sono stati innanzitutto legati al cosiddetto “way of thinking” dell’azienda, cioè al modo in cui si agisce e si guarda a se stessi. Più che veri e propri problemi, si sono verificate complessità: l’anatomia di CN, in effetti, si è rivelata più complicata di quanto previsto.

·       L’elemento personale che ruolo ha giocato?

È stato l’elemento decisivo: come ho detto prima, si parte dal cambiare il modo di pensare e di agire, quindi la disponibilità dei singoli è essenziale per implementare un sistema di controllo di gestione. Si deve costruire un gioco di squadra, dove tutti remano insieme nella stessa direzione.

·        Dove si vuole arrivare con questo progetto?

Con questo progetto si può e si deve arrivare molto lontano, perché con una logica manageriale ci si pone sullo stesso livello di gioco delle più grandi imprese europee. CN vuole arrivare ad essere competitiva non solo sul prodotto, ma anche sulle logiche di gestione.

Poter ampliare la schiera dei propri interlocutori senza essere in condizioni di inferiorità si rivela la carta vincente, ancor più in questo periodo di crisi.

·        In quanto tempo si avranno i risultati?

I risultati sono già tangibili: la conoscenza della struttura di costi dell’azienda è già patrimonio dell’amministrazione ed è in corso lo studio della capacità produttiva. E’ in atto una nuova strategia di web business e questo blog, insieme col sito e i social network, ne è la testimonianza. Come per tutte le buone auto,  perché il tutto sia a regime ci vorranno un paio di giri di pista.  Il sistema, comunque, verrà perfezionato di anno in anno, per adattarlo ai nuovi livelli raggiunti.

La FORMAZIONE in azienda

Formazione: progressiva acquisizione, attraverso lo studio o l'esperienza, di determinate competenze specifiche, processo con cui qualcosa si forma.

L'importanza della formazione per il mondo lavorativo è cosa oramai nota: basta digitare 'formazione' su qualsiasi motore di ricerca per essere sommersi dalle opportunità di seguire corsi erogati da enti di qualunque genere. Dai corsi di giardinaggio alle tecniche più moderne per la chirurgia, tutti possono trovare la soluzione adatta alle proprie esigenze.

Ma come si inserisce una proposta così ampia nel mondo delle imprese? Cos'è la vera formazione di cui le aziende hanno bisogno?

Senza dubbio l'essere avvantaggiati sulle tecniche di produzione e sulla qualità delle lavorazioni è un primo passo: l'eccellenza ha sempre giocato un ruolo decisivo nella riuscita di progetti nuovi e nel rilancio di quelli non troppo recenti.

La formazione qui è intesa quindi come avanguardia, come profonda conoscenza del mondo e delle sue evoluzioni, ma non senza un briciolo, o forse più, di capacità previsionale e di voglia di sfida. 

Proprio in quest'ottica, l'essere bravi a fare qualcosa non basta: occorre sapere gestire le proprie capacità, potersi vendere al meglio. Ed è qui che entra in gioco la formazione di alto livello professionale: sono i dirigenti, gli amministratori che devono imparare a saper valutare il loro potenziale e ad utilizzare gli strumenti per impostare il governo aziendale in modo da indirizzare l'impresa là dove si vuole arrivare.

La formazione manageriale è volta a fornire una serie di "attrezzi" per i dirigenti, perché possano guardare alla loro realtà in modo diverso e più consapevole, porre sul livello delle grandi aziende internazionale, poter dialogare con loro rendendosi conto di chi si è e cosa si vuole fare. E soprattutto COME.

Un po' come una barca: chi ha in mano il timone deve sapere che direzione prendere, come guardare la bussola, come regolare le vele e in che punto dell'oceano ci si trova.

Un po' come l'asino e la carota: bisogna puntare la carota nella direzione giusta per permettere al l'asino di muoversi sul giusto sentiero. Probabilmente l'asino sarà più motivato dalla prospettiva del lauto spuntino, piuttosto che da una bastonata correttiva a posteriori, dopo che avrà già commesso lo sbaglio.

In CN arredamento è quello che si sta cercando dei fare col nuovo sistema di controllo di gestione, con l'aiuto di Cube Consulting.

Molte altre aziende si stanno fornendo di questi strumenti, 

stanno imparando come muoversi e come utilizzarli in un'ottica di medio-lungo termine.

Allora... Buona navigazione a tutti!